Geran Digital, Pemikiran Analog: Punca PKS Malaysia Masih Sukar Bersaing

Malaysia telah melabur secara besar-besaran dalam usaha mendorong perusahaan kecil dan sederhana (PKS) untuk mengguna pakai ekonomi digital.

Melalui inisiatif seperti Geran Pendigitalan PKS, pelbagai geran padanan di bawah bajet tahunan, dan program nasional yang selaras dengan Pelan Tindakan Ekonomi Digital Malaysia (MyDIGITAL), kerajaan menjadikan penerimaan digital sebagai keutamaan nasional.

Pelaksanaan e-invois oleh LHDN dan keperluan pematuhan digital yang lebih luas menandakan perubahan struktur dalam cara perniagaan perlu beroperasi.

Secara teori, strategi ini kelihatan wajar. PKS membentuk lebih daripada 97 peratus daripada semua perniagaan di Malaysia dan menyumbang lebih sepertiga daripada KDNK.

Jika segmen ini menjadi cekap digital, peningkatan produktiviti dan daya saing eksport sepatutnya mengikuti. Namun, walaupun sokongan kewangan yang besar diberikan, banyak PKS masih bergelut dengan daya saing, skala perniagaan, dan inovasi.

Masalahnya bukan kerana kekurangan alat digital, tetapi kerana ketiadaan penyelarasan strategik.

Penggunaan Teknologi Tanpa Arah Strategik

Bagi banyak PKS, pendigitalan telah menjadi sinonim dengan pembelian perisian. Sistem perakaunan, platform e-dagang, storan awan, sistem titik jualan, dan kini alat AI semakin banyak digunakan.

Namun, memiliki teknologi tidak sama dengan membina keupayaan strategik.

Dari perspektif pengurusan strategik, kelebihan daya saing yang lestari datang daripada bagaimana sumber dikonfigurasi dan digunakan, bukan semata-mata memilikinya.

Apabila PKS menggunakan sistem digital semata-mata untuk mematuhi syarat geran atau peraturan cukai, teknologi menjadi tambahan operasi dan bukannya pemacu transformasi. Hasilnya adalah pelaksanaan yang terpecah-pecah, integrasi rendah antara jabatan, dan impak minimum terhadap produktiviti.

Geran digital telah mempercepatkan penerimaan teknologi, tetapi tidak semestinya menumbuhkan strategi digital.

Transformasi Berpandukan Pematuhan

Pelaksanaan e-faktur wajib adalah contoh nyata. Walaupun inisiatif ini meningkatkan ketelusan dan pengurusan cukai, banyak PKS melihatnya sebagai beban regulatori, bukan peluang strategik. Pelaburan dibuat untuk mengelak penalti, bukan untuk mereka semula proses perniagaan.

Mindset berlandaskan pematuhan ini mencerminkan isu yang lebih mendalam dalam rangka pembangunan PKS Malaysia.

Polisi digital sering menekankan akses kepada alat dan insentif kewangan, tetapi kurang memberi perhatian kepada perancangan strategik, pengurusan perubahan, dan keupayaan kepimpinan dalam firma. Tanpa elemen-elemen ini, pendigitalan menjadi reaktif dan bukannya transformatif.

Sebuah firma yang mendigitalisasi hanya untuk memenuhi keperluan akan kekal digital dari segi operasi tetapi analog dari segi strategi.

Jurang Keupayaan dan Kekangan Kepimpinan

Cabaran struktur lain terletak pada modal insan. Banyak pemilik PKS adalah usahawan generasi pertama yang kekuatan mereka terletak pada operasi, perdagangan, atau pembuatan, bukan dalam perancangan strategik atau seni bina digital.

Lapisan pengurusan pertengahan sering tipis atau tiada. Pengambilan keputusan tertumpu, dan perancangan jangka panjang bersaing dengan kelangsungan jangka pendek.

Pengurusan strategik memerlukan lebih daripada pemasangan sistem. Ia menuntut visi, struktur tadbir urus, keupayaan menafsir data, dan pembangunan berterusan. Tanpa asas-asas ini, alat digital berisiko tidak dimanfaatkan sepenuhnya.

Fokus polisi Malaysia berjaya mengurangkan halangan kewangan untuk penerimaan. Walau bagaimanapun, halangan keupayaan masih belum diselesaikan. Geran mungkin menampung langganan perisian, tetapi ia tidak secara automatik membina kecekapan pengurusan atau kepimpinan digital.

Ilusi Daya Saing

Terdapat juga risiko tersilap menilai kehadiran digital sebagai kekuatan daya saing. Mempunyai laman web, menjual melalui pasaran atas talian, atau menggunakan perakaunan awan tidak secara automatik membezakan firma daripada pesaing.

Jika setiap PKS menerima geran serupa dan menggunakan platform yang sama, kelebihan daya saing cepat hilang. Kelebihan strategik sebenar muncul daripada bagaimana alat digital digabungkan ke dalam cadangan nilai yang unik.

Contohnya, menggunakan analitik data untuk memperhalusi segmentasi pelanggan, mengoptimumkan ramalan rantaian bekalan, atau mereka semula model perkhidmatan melalui saluran digital boleh mencipta pembezaan.

Namun ini memerlukan strategi yang disengajakan, bukan sekadar teknologi yang disubsidi.

Jika rangka kerja polisi hanya menumpukan kepada metrik penerimaan seperti bilangan PKS yang didaftarkan atau sistem yang dipasang, ia mungkin terlebih anggar impak sebenar terhadap produktiviti dan inovasi.

Ekosistem Pecah-Belah dan Penyelarasan Polisi

Landskap sokongan PKS Malaysia luas tetapi pecah-belah. Pelbagai kementerian, agensi, dan badan pembangunan menyediakan program yang bertindih.

Walaupun berniat baik, kepelbagaian ini boleh melemahkan keselarasan strategik. PKS sering perlu menavigasi labirin permohonan, kriteria kelayakan, dan keperluan pelaporan.

Dari perspektif pengurusan strategik nasional, keseragaman dan penyelarasan polisi adalah kritikal. Transformasi digital tidak seharusnya beroperasi secara terpencil daripada pembangunan bakat, promosi eksport, pembaharuan pembiayaan, dan peningkatan industri.

Tanpa tadbir urus yang bersepadu, PKS mungkin mendigitalisasi secara bersilo tanpa menghubungkan keupayaan digital dengan strategi pertumbuhan yang lebih luas.

Cabarannya bukan kerana kekurangan aktiviti polisi, tetapi penyelarasan antara inisiatif.

Dari Subsidi ke Strategi

Jika Malaysia mahu PKS menjadi kompetitif di peringkat global dan bukan sekadar mematuhi digital, penekanan polisi perlu beralih daripada pembiayaan teknologi kepada pembinaan keupayaan strategik.

Ini tidak bermakna geran ditarik balik, tetapi dilengkapi dengan sokongan penasihat berstruktur, latihan kepimpinan, dan peta hala tuju digital yang berasaskan prestasi.

PKS memerlukan panduan untuk menyelaraskan alat digital dengan model perniagaan, strategi pelanggan, struktur kos, dan penempatan jangka panjang.

Kerjasama awam-swasta dengan persatuan industri dan universiti boleh mengukuhkan dimensi ini. Audit strategik dan penanda aras transformasi mungkin lebih bernilai daripada pusingan geran padanan tambahan.

Transformasi digital harus diukur bukan berdasarkan bilangan langganan diaktifkan, tetapi pertumbuhan produktiviti, penembusan eksport, dan pengembangan nilai tambah.

Menilai Semula Pendekatan Nasional

Malaysia berada di persimpangan penting. Dorongan pendigitalan adalah perlu dan tepat pada masanya, terutamanya dalam persaingan global dan integrasi serantau.

Namun, tanpa menanamkan inisiatif digital dalam rangka kerja pengurusan strategik yang lebih luas, negara berisiko menghasilkan perusahaan yang dilengkapi digital tetapi stagnan dari segi strategi.

Daya saing masa depan PKS Malaysia bergantung bukan sahaja pada bantuan kewangan tetapi juga pada pembudayaan pemikiran strategik di peringkat firma. Teknologi boleh memacu transformasi, tetapi ia tidak boleh menggantikan kepimpinan, penyelarasan, dan visi jangka panjang.

Geran digital adalah pemangkin yang berkuasa. Tetapi tanpa disertai pembaharuan strategik, ia mungkin sekadar memodenkan operasi tanpa mengubah hasil.

Untuk sektor PKS Malaysia benar-benar bersaing di peringkat serantau dan global, penerimaan digital mesti berkembang daripada latihan pematuhan menjadi strategi yang disengajakan untuk kelebihan lestari. - DagangNews.com

Dr. Shathees Baskaran ialah Profesor Madya Pengurusan Strategik di Azman Hashim International Business School, UTM. Dengan pengalaman korporat lebih 15 tahun dan kepakaran dalam pengurusan strategik, beliau menumpukan pengajaran, penyelidikan, latihan dan perundingan untuk membantu organisasi menyelaraskan strategi, prestasi dan pertumbuhan lestari dengan berkesan.