ESG tidak semestinya mahal, PKS mungkin sudah laksanakannya tanpa sedar

Dalam beberapa tahun kebelakangan ini, ESG (Environmental, Social and Governance) atau alam sekitar, sosial dan tadbir urus semakin kerap diperkatakan dalam dunia perniagaan.

Syarikat besar memasukkannya dalam laporan tahunan, pelabur memberi perhatian kepadanya dan semakin banyak organisasi mula memikirkan bagaimana prinsip ESG boleh diterapkan dalam operasi mereka.

Bagi perusahaan kecil dan sederhana (PKS), bagaimanapun, ESG mungkin kedengaran seperti satu lagi tuntutan yang memerlukan kos, tenaga kerja, kepakaran dan pelbagai bentuk pelaporan.

Tetapi bagaimana jika sebahagian daripada apa yang dituntut oleh ESG sebenarnya sudah lama dilakukan oleh sesetengah syarikat tanpa mereka menyedarinya?

Di sinilah Pengurusan `Lean' menjadi menarik. Pendekatan yang berkembang daripada sistem pengurusan Toyota sejak lebih enam dekad lalu ini memberi tumpuan kepada satu perkara yang cukup mudah: bagaimana organisasi boleh bekerja dengan lebih cekap dengan mengurangkan pembaziran dan terus memperbaiki proses kerja.

Pada pandangan pertama, Lean dan ESG kelihatan seperti dua dunia berbeza. ESG banyak dikaitkan dengan pelaburan, pematuhan dan pelaporan kepada pemegang taruh, manakala Lean lebih dekat dengan operasi, lantai kilang, proses kerja dan produktiviti.

Namun apabila diteliti, kedua-duanya sebenarnya bercakap mengenai banyak perkara yang sama, cuma menggunakan bahasa yang berbeza.

Pembaziran adalah musuh bersama

Salah satu asas Pengurusan `Lean' ialah mengenal pasti dan menghapuskan pembaziran atau `muda' dalam bahasa Jepun. Pembaziran ini boleh berlaku dalam pelbagai bentuk seperti pengangkutan yang tidak perlu, masa menunggu terlalu lama, pengeluaran berlebihan, proses kerja yang berlebihan, inventori terlalu banyak, pergerakan yang tidak diperlukan dan produk yang rosak atau cacat.

Semua ini meningkatkan kos perniagaan. Tetapi kesannya bukan kepada kewangan syarikat sahaja.

Apabila proses kerja tidak cekap, lebih banyak tenaga mungkin digunakan, lebih banyak bahan mentah terbuang dan lebih banyak sisa dihasilkan. Ertinya, apabila syarikat mengurangkan pembaziran melalui Lean, ia juga boleh mengurangkan kesan operasinya terhadap alam sekitar.

Di sinilah Lean bertemu dengan “E”, iaitu Environmental atau alam sekitar dalam ESG.

Sebuah organisasi yang benar-benar mengamalkan Lean sebenarnya boleh mengurangkan jejak karbon, menjimatkan penggunaan sumber dan mengurangkan sisa pelupusan. Menariknya, semua itu mungkin berlaku tanpa organisasi berkenaan pun melabelkannya sebagai satu “inisiatif kelestarian”.

Ia berlaku kerana operasi yang lebih cekap secara semula jadi menggunakan sumber dengan lebih baik.

Manusia tetap berada di tengah-tengah sistem

Lean bukan sekadar mengenai mesin, produktiviti atau bagaimana menghasilkan lebih banyak produk dalam masa lebih singkat.

Manusia juga merupakan bahagian penting dalam falsafah ini.

Satu daripada dua tunjang utama `Toyota Way', selain penambahbaikan berterusan, ialah `respect for people' atau menghormati manusia.

Sebab itu Lean mempunyai amalan seperti `gemba walk', iaitu pengurus turun sendiri ke tempat kerja sebenar untuk melihat dan memahami masalah. Pekerja pula dilibatkan dalam usaha menyelesaikan masalah melalui `kaizen' atau penambahbaikan berterusan.

Malah, melalui sistem `andon', pekerja barisan hadapan diberi kuasa untuk memberi isyarat atau menghentikan proses apabila mereka mengesan sesuatu masalah.

Prinsipnya mudah: pekerja yang paling dekat dengan sesuatu proses sering menjadi orang yang paling awal mengetahui apabila sesuatu tidak kena.

Di sinilah Lean mempunyai hubungan rapat dengan “S” atau aspek Sosial dalam ESG, termasuk syarat kerja yang adil, keselamatan pekerjaan dan pembangunan modal insan.

Sebuah organisasi Lean yang matang tidak sepatutnya hanya mengejar kecekapan. Ia juga perlu membina persekitaran kerja yang membolehkan pekerja bersuara, terlibat dan menyumbang kepada penambahbaikan.

Ini kerana budaya penambahbaikan berterusan sukar diwujudkan jika pekerja sendiri tidak dipercayai atau tidak dilibatkan.

Tadbir urus bermula dengan proses yang jelas

Bagaimana pula dengan “G”, iaitu Governance atau tadbir urus?

Lean membantu dalam aspek ini melalui proses kerja yang lebih tersusun dan telus.

Antaranya ialah `standard work' atau penyeragaman proses kerja dan `visual management' atau pengurusan visual. Tujuannya adalah untuk memastikan cara kerja dapat difahami, dipantau dan diukur dengan lebih jelas.

Apabila proses didokumentasikan secara sistematik dan prestasinya boleh dijejak, lebih mudah bagi organisasi mengetahui siapa yang bertanggungjawab, sama ada sesuatu prosedur dipatuhi dan di mana masalah berlaku.

Keadaan ini membantu mewujudkan pemantauan dan akauntabiliti yang lebih kukuh.

Pada masa yang sama, keputusan juga boleh dibuat berdasarkan data dan bukti, bukannya sekadar andaian. Semua ini mempunyai hubungan langsung dengan prinsip tadbir urus korporat yang baik.

Mengapa ini penting kepada PKS Malaysia?

Hubungan antara Lean dan ESG menjadi lebih penting apabila kita melihat keadaan PKS di Malaysia.

Bagi kebanyakan PKS, ESG mungkin dianggap sebagai satu lagi keperluan yang membawa kos pematuhan, memerlukan kakitangan tambahan atau kepakaran yang belum tentu mereka miliki.

Kebimbangan itu boleh difahami kerana PKS mempunyai sumber kewangan dan tenaga kerja yang lebih terhad berbanding syarikat besar.

Namun, mereka mungkin tidak perlu melihat perjalanan ESG sebagai sesuatu yang perlu dimulakan dari kosong.

Sebahagian prinsip ESG sebenarnya mempunyai banyak persamaan dengan apa yang sudah dilakukan melalui Lean — mengurangkan pembaziran, menggunakan sumber dengan lebih cekap, menyeragamkan proses, melibatkan pekerja dan meningkatkan ketelusan operasi.

Ambil contoh sebuah bengkel pembuatan kecil yang mengamalkan 5S — Sisih, Susun, Sapu, Seragam dan Sentiasa Amal.

Pada pandangan pertama, ia mungkin sekadar kaedah memastikan tempat kerja lebih teratur.

Tetapi apabila tempat kerja lebih tersusun, produktiviti boleh meningkat, risiko keselamatan dapat dikurangkan dan sumber boleh digunakan dengan lebih baik. Secara tidak langsung, amalan tersebut sudah menyentuh aspek alam sekitar dan sosial yang turut menjadi sebahagian daripada ESG.

Dalam erti kata lain, sesetengah PKS mungkin sudah melakukan sebahagian daripada perkara yang dikehendaki dalam ESG. Apa yang perlu dilakukan seterusnya ialah mengenal pasti, mengukur dan mendokumentasikan amalan tersebut dengan lebih sistematik.

Dengan pendekatan seperti ini, ESG tidak lagi semestinya dilihat hanya sebagai beban pematuhan. Ia juga boleh menjadi sebahagian daripada usaha memperbaiki operasi yang dilakukan secara berperingkat dan lebih kos efektif.

Satu matlamat, dua laluan

Pada akhirnya, Lean dan ESG bukan dua agenda yang perlu bersaing untuk mendapatkan perhatian, wang dan sumber organisasi.

Kedua-duanya membawa kepada matlamat yang hampir sama: membina organisasi yang lebih cekap, bertanggungjawab dan mampan untuk jangka panjang.

Lean melihatnya dari sudut operasi dan penambahbaikan proses. ESG pula melihatnya melalui lensa alam sekitar, sosial dan tadbir urus.

Bagi pemimpin industri dan pembuat dasar di Malaysia, persoalannya bukan lagi, “Patutkah kita memilih antara Lean atau ESG?”

Persoalan yang lebih berguna ialah: “Bagaimana kita boleh menggunakan kekuatan Lean yang sudah ada untuk mempercepatkan pencapaian matlamat ESG?”

Apabila bahasa operasi dan bahasa kelestarian akhirnya bertemu, ESG tidak lagi sekadar sesuatu yang ditulis dalam laporan tahunan atau dilakukan untuk memenuhi tuntutan pematuhan.

Ia menjadi sebahagian daripada cara organisasi bekerja setiap hari.

Dan mungkin di situlah sebenarnya Lean dan ESG bertemu — bukan pada laporan, slogan atau istilah pengurusan, tetapi pada usaha membina perniagaan yang lebih cekap, menghargai manusia, menggunakan sumber dengan bertanggungjawab dan mampu bertahan untuk jangka panjang. - DagangNews.com

Dr. Mohd Zulfabli Hasan merupakan Pensyarah Kanan di Jabatan Pengurusan dan Teknologi, Fakulti Pengurusan, Universiti Teknologi Malaysia (UTM) Johor Bahru, dengan kepakaran dalam Pengurusan Lean dan Operasi.